Зачем кидаться пепельницей если ты не пурыц?

Видео версия на YouTube здесь

Как-то с коллегой шли по коридору офисного здания и вдали раздавался громогласный голос, сопровождаемый сложно переводимыми фразеологическими оборотами. Шло совещание и видимо кто-то из подчиненных не проявил должной ответственности, что ему доступно в сжатой форме объяснял начальник подразделения.

«А чего он так кричит?» —спросил я у коллеги.
«Ерунда, раньше он пепельницы кидал, а теперь только кричит» – ответил коллега.
«Как пепельницы кидал?» - удивился я.
«В стену… А что ты удивляешься, он же пурыц» - флегматично ответил коллега.
«Кто???» - переспросил я, не скрывая своего удивления ситуацией и новым словом. Коллега поведал, что «пурыц» это слово, лет сто назад используемое на Юге Российской Империи. Скорее всего оно пришло из идиша и трансформировалось из слова «принц». Означает небольшого начальника, чаще всего руководителя «биндюжников». Так раньше докеров называли. Биндюжики народ суровый, работа тяжелая и в пурыцов брали из служивых. Чтобы голос командный был. Его крайняя версия «А гройсе Пурыц», носит саркастический характер как описание человека, пытающегося казаться влиятельнее чем он есть на самом деле.

Надо отдать должное что начальник моего коллеги сделал прогресс. Через пару лет он научился говорить «скажи мне, пожалуйста». Но таким способом, что у подчиненных появлялись метастазы. Видимо поэтому и пошел на повышение. Некоторые борцы за гендерное равенство считают, что это проблема начальников мужчин. Спешу обрадовать, есть продолжатели дела Салтычихи, так детально описанного в классической литературе. С некоторыми знаком лично. Конечно, не такими экстремальными как исторический персонаж. Но тем не менее очень изощренными. Кстати, и от страны и индустрии этот феномен не зависит. А то мне приводят в пример хорошо известное в интернете совещание в одной железной компании о безвозвратно утраченных полимерах, .

Макиавелли в книге Государь дал интересную мысль. Но, к сожалению, её не дочитывают до конца. И так, известная часть:
- Для правителя лучше, чтобы его боялись, а не любили. Все мы знаем, что обещания, построенные на любви, постоянно нарушаются…
То есть с практической точки зрения, быть «пурыцом» необходимо? И продолжение, менее известное:
- Используйте жестокость в своих интересах, но не заходите слишком далеко, дабы не вызвать ненависть граждан. Не наказывайте невинных жителей, не отбирайте их имущество без причины – так люди сплотятся против вас, порождая нестабильность…

Я считаю, что неправильное использование матричной структуры ведет к созданию «пурыцов». А неправильное понимание своих полномочий промежуточными начальниками ведет к усугублению ситуации. Макиавелли писал в первую очередь про государя – то есть первое лицо. Тот кто может казнить и миловать. Промежуточные начальники этого права лишены, но у них остается масса обязанностей по выполнению поставленных задач. Кроме того, для повышения мотивации (и уменьшения вознаграждения), им выдают громкие, но вводящие в заблуждения названия должностей. Находясь в постоянном противоречии между «надо» и «могу», они расшатывают собственную нервную систему и как следствие сильно усложняют жизнь подчиненным.

Вы спросите – ну и что тут плохого? Ничего, если вы управляете биндюжниками. Ну или складом в супермаркете, где текучка кадров не воспринимается экстраординарным событием, и работники быстро заменяются. Но если вы работаете в среде профессионалов в технологичной области, риск потери кадров ставит под удар компанию и наносит значительных финансовый ущерб. К примеру, для закрытия должности среднего специалиста его сначала надо найти на рынке, потом встроить в процессы и адаптировать, и в турбулентной среде всегда держать наготове альтернативу в случае его внезапного ухода. Процесс минимум занимает год, отвлекает время руководителей и кадровиков, стоит денег, чреват ошибками и главное, не приносит ощутимой пользы. «Так ротация кадров — это хорошо» - оппонируют мне коллеги. Да, хорошо. Но ротация, это когда ты оставляешь ресурсы внутри компании и имеешь к ним доступ после перемещения. А не безвозвратно потраченные средства и время. Которые прямиком попадают в руки конкурентов. Несомненно, потери можно сокрыть за отчетностью и презентациями, но в конечном итоге теряет собственник.

Как же выстроить работу в матричной структуре? Ну во-первых, необходимо понять, что матричная структура не решает проблему «силосов и стеклянных перегородок», когда «правая рука не знает что делает левая». Это сугубо проблема коммуникации. Во-вторых, если матричная структура дорога сердцу, необходимо понимать что эффект «пурыца» будет иметь место, даже если вы не услышите этого в коридоре. Как его нивелировать расскажу в следующий раз.